องค์กรที่ทันสมัยแต่ไม่พัฒนา

องค์กรที่ทันสมัยแต่ไม่พัฒนา (Modernization without Development)

ศ.ดร.เกษม สุวรรณกุล นักวิชาการด้านการบริหารทรัพยากรมนุษย์รุ่นบุกเบิก ได้เคยกล่าวไว้(2523)อย่างน่าคิดว่า ในประเทศไทยนั้นแม้จะมีการพัฒนาตามระบบการบริหารงานบุคคลตามประเทศตะวันตกไปมากแล้วแต่ในทางปฏิบัติยังคงมีลักษณะ Merit in form but spoil in practice คือพัฒนาตามรูปแบบให้ดูเหมือนเป็นระบบคุณธรรมแต่ในทางปฏิบัติจริงกลับยังคงเป็นระบบอุปถัมภ์ มีลักษณะรูปแบบการช่วยเหลือเกื้อกูลพวกพ้องอยู่ เช่น ในกระบวนการรับคนเข้าทำงาน การเลื่อนขั้นเลื่อนตำแหน่ง เป็นต้น ลักษณะการทำงานบริหารบุคคลดังกล่าวยังคงมีอยู่แม้กระทั่งในปัจจุบัน ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยของ Norman Jacobs ที่ได้ศึกษาลักษณะบริบทของสังคมไทย(2514) ที่สรุปภาพของสังคมไทยในสมัยนั้นไว้อย่างชัดเจนว่าเป็นสังคมที่มีความทันสมัยแต่ไม่ได้พัฒนา Modernization without Development โดยมีความพยายามจัดการให้องค์กรมีรูปแบบภายนอกให้ดูทันสมัย เกือบห้าทศวรรษ สังคมเศรษฐกิจ และการจัดการองค์กรของไทยยังคงมีรูปแบบในการพัฒนาแบบเดิม คือเป็นไปทีละน้อยอย่างช้า ๆ แก้ไขปัญหาทีละจุด ๆ แบบไฟไหม้ฟาง ภาพของความทันสมัยแต่ไม่พัฒนาจึงยังคงเป็นเช่นเดิม สะท้อนออกมาในบริบทของสังคมและองค์กรแบบไทย ได้แก่

·        การเปลี่ยนแปลง ปรับตัว ขององค์กรไทยที่เกิดขึ้นเป็นเพราะมีสาเหตุปัจจัยแรงกดดันจากภายนอกมากกว่าการคิดเปลี่ยนแปลงจากพื้นฐานจากด้านในด้วยตนเอง เช่น แรงงกดดันมามาจากระเบียบการค้าโลก กฎหมายระหว่างประเทศ กระแสสังคมโลก กลไกราคา เทคโนโลยี สงครามการค้าสหรัฐ-จีน  เป็นต้น

·        เน้นการจัดซื้อจัดหาเครื่องมืออุปกรณ์ เทคโนโลยีมากกว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์หรือการพัฒนาระบบ หรือการส่งเสริมนวัตกรรมใหม่ๆให้เป็นของตนเอง

·        มีการสร้างคำวาทกรรม นิยามศัพท์ใหม่ๆ ตามกระแส เช่น ระบบ 4G ,MBO, OKR เป็นต้น แต่เนื้อหาภายในคงเหมือนเดิม

·        ลักษณะการเปลี่ยนแปลงเป็นแบบค่อยเป็นค่อยไป แต่โครงสร้างพื้นฐานไม่แตกต่างจากเดิม เช่น ระบบการกระจายอำนาจในการบริหารยังเป็นแบบรวมศูนย์ คือผู้นำสูงสุดขององค์กรสามารถตัดสินใจสั่งการคนเดียวแบบ One man show หรือที่เรียกว่า แบบเสี่ยสั่งลุย

·        มีผลประโยชน์แอบแฝงของบุคคลหรือองค์กรมาพร้อมกับการเปลี่ยนระบบใหม่

·        เน้นการลอกเลียนแบบมากกว่าการเรียนรู้เพื่อเป็นความรู้ของตนเอง

·        เน้นที่กระบวนการ ระเบียบปฏิบัติมากกว่าเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ที่แท้จริง

·        ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงจากผลกระทบภายนอกได้ช้ามากและเป็นไปลักษณะการแก้ไขปัญหาแบบเฉพาะหน้าแบบ fire fighting

·        แผนการทำงานรายวันเป็นรูปแบบการตอบสนอง responsive/reactive มากกว่าการริเริ่มทำด้วยตนเอง initiative/proactive

           องค์กรที่ต้องการความอยู่รอดในระยะยาวในภาวะที่เผชิญกับแรงกดดันให้เปลี่ยนแปลงสูง จึงต้องก้าวข้ามสภาพการณ์เดิมๆ เหล่านี้ด้วยการพัฒนาตนเองอย่างยิ่งยวดด้วยแนวทางการพัฒนาที่เกิดมาจากภายใน ดังนี้

·        ควรมีการทบทวนสุขภาพองค์กร ขีดความสามารถ ตลอดจนกำลังทรัพยากรที่ตนเองมีในปัจจุบัน เพื่อเตรียมความพร้อมในการพัฒนา

·        ควรมีการส่งเสริมจุดแข็งที่องค์กรมีอยู่แล้วเท่านั้น ไม่ควรใช้เวลาสิ้นเปลืองไปแก้จุดอ่อนหรือสิ่งที่องค์กรต้องลงทุนทรัพยากรที่อาจใช้ทุนและเวลานานเกินไป

·        วางแผนระยะยาวโดยมองไปในอนาคตคาดการณ์ตามสภาพการณ์ความต้องการของผู้คน ในระบบเศรษฐกิจแบบเปิด ที่มักจะได้รับอิทธิพลจากระบบเศรษฐกิจโลก เพราะแรงกดดันเพื่อการเปลี่ยนแปลงจากภายนอกประเทศจะมาอย่างมากและรวดเร็วกว่าสมัยก่อนเพราะกระแสของเครือข่ายในการสื่อสาร และสื่อทางสังคมที่รวดเร็วและกว้างขวาง

·        แสวงหาการสร้างเครือข่ายเพื่อต่อยอดความสัมพันธ์กับพันธมิตรในรูปแบบที่สามารถใช้ได้จริงอยู่เสมอ

·        จัดให้มีการเน้นความพร้อมการพัฒนาจากด้านใน จากภายในองค์กร โดยเฉพาะจากตัวพนักงานทรัพยากรมนุษย์ โดยส่งเสริมให้มีจิตสำนึก ชี้ให้เห็นความสำคัญและลงมือด้วยตนเอง

·        ควรจัดให้มีการส่งเสริมการนำศักยภาพจากสมาชิกในองค์กรมาใช้ เช่น ส่งเสริมความคิดริเริ่ม การปรับปรุงงาน รวมถึงการจัดการองค์ความรู้ ซึ่งจะช่วยทั้งในด้านการเพิ่มผลผลิตและสร้างขวัญกำลังใจให้พนักงานผูกพันกับองค์กรระยะยาว

                                                                                                                 ชัยยศ ศิริรัตนบวร